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BLM的三生三世雾里看花

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BLM的三生三世雾里看花

  ? ? 随着近几年掀起的向华为学习各种管理经验的热潮,华为2006年花3000万从IBM引入的BLM(Business Leadership Model,俗称“别乱摸”)模型也被企业界、管理咨询界所热议,但目前绝大多数关于BLM的网上资料都只停留在简单介绍层面,而BLM的翻译就有两种,一是”业务领先模型“,二是”业务领导力模型“,两种翻译的不同,体现了这套工具的具体应用的不同,前者是把它看作战略规划工具,后者是用它来提升中高层管理者的领导力。IBM当初给华为导入BLM的初衷也正是为了统一华为中高层管理者的战略思维方法和框架,并提升这些人的领导力,因为管理者的领导力就是在制定战略规划并推动战略执行的过程中逐步培养起来的。而华为在随后实际使用这套工具的过程中,发现它是一套包容性很强的思维框架,它可以把之前制定战略规划所使用的各种工具如IPD(集成产品开发) 的MM(市场管理)、战略解码、战略地图、平衡计分卡等融入其中,并可以从公司战略到业务单元战略再到各职能体系的战略统一使用这一种思维框架和战略语言,于是在各大产品线和PDT制定SP(中长期战略规划,春季计划)和BP(年度经营计划,秋季计划)时,各显神通,把这套在IBM内部都只做为战略议题研讨和领导力提升的框架从各层面、各维度进行了实战化、工具化,再一次淋漓尽致地体现了华为1998年从IBM引入IPD时的核心理念:先僵化、后优化、再固化,这也正是一位IBM老员工所说的华为可怕的”学习力“与”执行力“。


 

  如果不是亲身经历了华为把BLM由思维框架实战化、工具化的这一段历程,并亲自使用这一套工具开展过业务战略规划,只通过网上现有资料的学习,只能是“雾里看花“,是很难驾驭BLM的实际应用的,即使勉强用起来了,也只是形式上像而已,因为这套框架从各模块的字面上还是很好理解的,例如“市场洞察“理解为”市场分析评估“即可,”战略意图“理解为”战略目标设计“就行,它跟以前的战略规划套路没有太多的区别,把之前的内容再往这个框框里放就是了,用这种方法来套用BLM,一定会出现以下这三个”衔接“问题:

  ??????????各产品线或事业部的战略如何与公司或集团的整体战略衔接?

  ??????????战略规划与或战略执行如何衔接?

  ??????????BLM各模块之间的逻辑关系如何衔接?

  樊辉老师自2015年推出《向华为学习:基于BLM的产品战略与规划》培训和咨询以来,广大客户所咨询的问题也正是集中在上述三个问题。

  拿BLM几大模块其中之一的“市场洞察”来说,同样是大家所理解的“市场分析与评估”,它在制定公司战略和产品线战略时的使用是完全不同的,这跟公司战略与业务战略所关注层次不同是相关的。公司战略关注的是选择或退出哪些业务,各业务的优先发展顺序如何,如何制定公司层面的业务发展策略,所以在分析公司层面的市场机会时,重点是分析各业务所处的行业环境的吸引力和竞争性,分析各业务的战略定位及公司应当采取的业务组合策略。而业务战略关注的是该业务应当在哪些目标细分市场上发展?通过何种途径发展?采取什么措施促成发展?所以在分析业务层面的市场机会时,需要对该业务的市场进行细分,分别分析各细分市场的吸引力和竞争性,再通过对各细分市场进行战略定位,明确公司要选择哪些细分市场及各细分市场的组合策略。为了在细分市场上取得成功,“市场洞察”时还需要进一步分析该细分市场的主要竞争对手和目标客户群的痛点需求,这些分析在公司层面的”市场洞察“时却不是重点内容。

  BLM已被各色“专家们”捧得很玄乎,以致于凡是跟战略相关的培训课程或咨询方案如“战略人力资源管理“、”战略绩效管理”等都想说是基于BLM框架的。那么我们来看一下BLM到底有何战略价值:

  ??????????共同的战略:通过workshop,让所有战略相关人员参与战略制定,它不再是老板一个人或高层几个人的战略,是从高层到基层所有人的战略。

  ??????????共同的语言:从公司战略到业务战略再到职能战略,使用同一个思考工具,采用统一的思维模型,大家有了共同的战略描述语言。

  ??????????共同的目标:通过战略目标和关键任务的层层分解,以绩效管理为手段,来保证公司上下同欲。

  ??????????共同的承诺:战略规划是大家共同研讨的成果,相关责任人已达成共识,并做出相应的承诺。

  ??????????共同的结果:从战略制定到战略执行,我们共同参与,共同面对市场结果。

  ??????????共同的价值观:通过这一套战略管理方法,自始至终都在为团队营造以市场为导向,开放创新,团队协作等核心价值观。

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  樊辉老师在亲历华为大量BLM战略规划实践的基础上,总结出了“BLM业务战略规划七步法“,目的是想通过实战化、工具化的七步法,让从来没有正规制定过战略的业务主管也能在形式和过程上专业地制定出规划;让已经有规划经验的业务主管能制定出内容上也体现出专业水准的规划;让大家对已经熟知的各种战略规划工具除了知其然,更进一步地知其所以然;并通过大量BLM的实操经验和各种模板的使用让这套“高大上”的工具走下”神坛“,实现”平民化“,这些意图不正是我当初误打误撞闯入培训与咨询这一行业的初衷吗?

  企业战略分公司战略、业务(产品线或事业部)战略和职能战略,BLM为企业制定各层次的战略提供了统一框架,但它擅长的领域还是在业务战略。下图展示了BLM业务战略规划七步法:

  ?? 双差分析与战略目标设计(STEP 1-STEP 2):BLM是以”差距“为始,又以弥补”差距“为终的方法,这是业务战略规划的主线,而差距的产生,来自于企业高层对未来的目标期望,毋庸置疑,业务线的战略目标主要来自于公司级战略目标体系的分解。

  ?? 市场洞察(STEP 3):弥补业绩差距可以通过加强战略执行来实现,而要弥补机会差距,则需要新的业务设计。而新的业务设计,则需要以市场机会和客户需求为输入。市场洞察就是在探寻达成未来战略目标的机会。

  ?? 业务创新设计(STEP 4):机会差距的弥补,需要业务设计的创新,包括开发新产品、推行新的商业模式、采取新的竞争策略等。业务设计可以帮助我们设计出能抓住市场机会达成战略目标的业务模式,以及应当采取的产品组合策略

  ?? 业务策略及业务计划(STEP 5): 好的业务设计需要制定周密的业务计划才能落地实施,规划团队应当针对每一个细分市场制定详细的业务计划,并输出每个细分市场的产品开发计划,然后将所有细分市场的业务计划及产品开发计划整合成产品线的业务计划和产品路标规划,同时输出产品线对人力资源和关键技术的需求。

  ?? 战略部署和关键任务(STEP 6):业务设计和业务计划需要通过年度战略部署(BP)层层落地,战略部署方案的设计需要遵从责(关键任务)权(资源预算)利(KPI及奖金)对等的原则。战略不能落地或执行效果差的主要原因也就是在这里没有权衡好责、权、利的关系。

  ?? 组织能力支撑(STEP 7):关键任务和KPI的达成需要组织能力的支撑,BLM分别从氛围文化、正式组织、关键人才等方面提供了组织支撑的思考方向,战略规划团队有责任对组织能力的提升提出建设性的要求或方案,并推动相关部门去落实。

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  然而,在BLM培训和咨询的过程中,让樊辉老师感到不安的是大量客户对工具的学习热情大大超过了对工具背后所体现的价值观和核心思想的关注,特别是对从大企业或大的咨询公司引入的工具。其实樊辉老师了解到国内有企业(销售规模200亿以上)就使用来自于《孙子兵法》的“道天地将法”进行战略规划:

  孙子曰:兵者,国之大事,死生之地,存亡之道,不可不察也。故经之以五(事),校之以计,而索其情:一曰道,二曰天,三曰地,四曰将,五曰法。道者,令民与上同意也,故可(以)与之死,可(以)与之生,而不(畏危)〔诡也〕。天者,阴阳、寒暑、时制也。地者,远近、险易、广狭、死生也。将者,智、信、仁、勇、严也。法者,曲制、官道、主用也。凡此五者,将莫不闻,知之者胜,不知者不胜。

  这里的“道”就是BLM中的战略意图,”天地“就是市场洞察的内容,”将“是人才,”法“是组织架构及流程。其实在三千多年前,我们的老祖先就提出了类似的思想,所以我一直在思考哈佛大学的教授们和IBM的专家们是不是对中国传统文化的研究比我们更深入更透彻呢?BLM的前世会不会就是我们的”道天地将法“呢?从三千年前的孙子兵法到IBM的领导力提升模型再到华为的战略规划工具,BLM经历了三次蜕变,也正是基于此,我盗用了一下前一阵子某热播剧的名字,给这篇文章取名”BLM的三生三世“,哈,也别太当真,这只是我个人的臆想罢了。

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