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石油和化工企业如何开展员工职业培训

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石油和化工企业如何开展员工职业培训

  管理培训方式的一次变革

  如今,企业间的竞争演变为人力资源的竞争,管理者的素质成为企业致胜的要素之一。学习已被越来越多的有识之士视作应变的根本之道,在职学习热、培训热正汇成一段时代潮流。

  培训热中的问题与局限

  不过,在目前社会上种类繁多的管理培训的背后,却存在着一些问题与局限。首先,现有的以固定授课为主的培训方式,由于授课的时间固定、地点固定,对于工作繁忙的企业在职管理人员来说,不仅有诸多不便,有的还要有旅途的奔波和旅费的支出,很不经济。其次,现在各种各样的管理培训趁“热”而来,太多太滥,难免泥沙俱下。由于它们的学术背景及运营模式各有不同,其培训内容和水准也有很大差异。此外,对于那些亟需通过技能的传授以解决实际问题的管理者来说,现有的培训方式无论针对性、普及性上都有所欠缺。譬如像MBA这样高层次的学院式教育,不仅学习成本较高,而且需要大块的时间和专门的精力。身陷繁重工作之中的管理者,显然时间、精力都不允许他去接受像MBA这样系统性、完整性都很强的教育。突破局限:高实效、低成本、易普及的培训是可以实现的。

  那么,有没有一种既重实效、又低成本,而且学习起来也方便、易学的培训方式见?就在这时,“时代光华管理课程”的登场,让正患“管理饥渴症”的老总们眼睛一亮:最好的专家、最需要的课程送上门来了!

  作为一套多媒体管理培训教程,“时代光华管理课程”在内容设置上立足于帮助管理者解决现实问题,每门课程的设计与讲授,都是从管理者及其组织在哪些方面存在哪些问题展开分析,逐步拿出有针对性的解决问题的方案,确保了课程的针对性与实用性。在课程体系设置上,它立足于帮助管理者及其组织建立规范化的基础管理平台,形成职业化的基础管理能力。这适应了中国大多数企业向规范化管理转型的需要以及培育职业化员工队伍的需要。

  高质量的课程离不开高水平的师资。“时代光华管理课程”由60余位海内外一流的资深培训师和世界500强企业的高层职业经理人主讲,课程广泛借鉴国内外领先企业的管理培训课程,为管理者设置既有前沿性又有实践性的培训内容。而且作为一种能重复使用、永久拥有的学习资源,“时代光华管理课程”实现了学习者对于培训低成本化的期望。

  全新体验:学习一轻松愉快的旅程

  对于学习者来说,“时代光华管理课程”带来的是一种全新的学习体验。它不仅满足了学习者随时学习、随地学习、任意方式学习的愿望,不占用学习者的工作时间,而且营造出人性化的学习氛围,使学习的过程变得轻松愉快。在VCD中,每讲都有字幕和让学习者获得片刻休息的、令人愉悦的片花,;在CD.ROM状态下,学习者可通过“咖啡屋”、“激励课堂”、“管理大师经典演讲”等菜单选择得到松弛与调剂。它还实现了人机对话的互动学习模式,使学习者可以感受到一种互动、自主的学习是多么新奇与愉悦。

  虽说有关管理培训内容的VCD碟片在市面上并不鲜见,但不是形式单一,碟片质量不佳,就是培训内容单调、陈旧。而由北京大学出版社、北京时代光华教育发展有限公司等多家机构依靠现代最新科技研发推出的“时代光华管理课程”,却是专为中国管理者量身定制的一套科学的学习套餐。它的每门课程,都是一个包括VCD(或DVD)、CD-ROM、文字教材、磁带和工具表单等五种形式的课程包。这种组合课程包,可以让学习者借助多种工具,随时随地地学习。

  怎样培训

  这涉及培训方式和培训方法;趋向是:减少些讲授,增多些自学、研讨、模拟、实习。

  传授式培训。脱产、半脱产、业余的集训式办班,并以面授为主,这种较传统的培训方式,经不断革新后还将长期保留;传统的刊授、函授方式也不会马上消失;通过电脑网络、电视网络来面授和其他方法的传授将日新月异地不断发展,从近程到远程,从单一选择到多种选择,从单向传授到双方对话,以至出现虚拟课堂……从中国大多数企业、培训机构、受训者及其家庭条件等实情出发,新颖的信息网络式传授和训练,在21世纪初还不可能大面积普及推广。况且真实的面授对于教学双方、学员之间在心理上、感情上和培训效果上均有电视或电脑网络上的面授以及其他传授所无法比拟、无法取代之处。

  研讨式培训。无论什么途径。教员工的讲授均要逐渐减少,真正做到“少而精”;而组织专题讨论、案例分析、学员论坛则要切实有效地大大增强。围绕一个精选的主题,组织学员充分准备、认真研究、热烈讨论、相互启发、引起争论,可以形成共识,也可以求同存异。教员不仅参与其中,而且要归纳评述。关键是充分调动学员学习的主观能动性,提高其创造性学习和创造性思维的兴趣和能力。

  模拟式培训。创造最大限度接近现实的情况环境,根据不同的培训内容进行“实战式”的训练。即可以选择群体(团队)方式,也可以选择个体方式。关键也是充分调动学习训练的主动性、创造性,提高学员的智力或技能。

  实习式培训。选择和建设可供有效实习的基地,让学员拜优秀企业家或经验丰富的管理者为师,挂职或不挂职地参与先进企业的管理经营,最后要有实习报告。这主要适用于后备人员及专门需要的现职人员,高层次者要参与实习企业的决策,其他层次者也要承担实际的工作。

  上述各种培训方式可以交叉组合,相辅相成。此外,组织参观考察、社会调研、参与企业诊断等也不失是可供选择的培训方式和方法。

  谁来培训

  这主要涉及培训方体,同时涉及培训体制机制;趋向:培训主体多元化,企业培训自主化,培训资源配置市场化,政府调控间接化,培训市场监管法制化,培训合作国际化。

  培训主体上,可分为个人自我培训、企业自行培训、管理院校(中心)培训、社会多元培训、二元或多元合作培训(包括国内合用、国际合作)。一般情况下,政府和行业的行政机构不应成为培训主体,不宜直接进行培训。除个人自我培训以外,企业和社会的培训机构的资格均要进行必要评估与认证。面向21世纪的需要,要培植或再造一批市场化、多功能、知识创新型的管理院校。

  培训体制机制上,一是企业培训自主化。从现在搞试点开始至2005年,绝大多数实行现代企业制度的国有企业,都应建立核心是企业真正拥有教育培训自主权的现代企业教育制度。有条件的非国有企业也会建立和完善企业自主的教育培训体系和制度。二是培训资源配置市场化。积极创造和培育各类培训机构(包括公共机构和民营机构、中央机构和地方机构、管理院校和普教院校)之间在管理培育上公平竞争的环境,使培训资源(基地、师资、供求信息等)在市场化进程中真正实现优化配置,培植和发展管理培训市场的中介机构,鼓励和推导公共培训机构的产业化。三是政府调控的间接化和培训市场监管的法制化。各类企业和社会的培训机构,在市场化、产业化过程中均应接受政府和行业主管机构的调控、指导和监管,要注重间接化、规范化、法制化。

  培训得自么样

  这涉及培训质量和成效;趋向是:正确处理培训数量和质量、投入和产出、学习和运用等关系,强调质量、效益、效用。

  管理培训不能不讲培训数量和规模,否则就很难讲培训的整体质量、效益、效用。但是一定要视质量和成效为生命。加大投入,按现代化的标准和要求加强硬件(培训设施、设备等)和软件(师资和管理人员队伍、信息、流程规范、相关的制度等)的建设。培训机构要建立和完善企业管理培训的全面质量保证体系;政府和行业的主管机构要建立和完善企业管理培训的全面评估和督查体系。要强调首先“培训培训者”,培养和造就一批高素质培训专家和培训机构(项目)管理专家。

  管理培训要兼顾经济效益和社会效益。要十分计较投入产出率,注重资金成本和时间成本,尽可能降低成本,增加收益。要通过规范和完善培训过程中的考试考核、培训过程中的跟踪调查和合理测评、对企业和社会培训机构之间的比较研究和评价等途径,探索企业管理培训成效的科学评估体系。

  总之,在理论与实践的结合过程中正确地分析和解决了上述四个主要问题,就大体能够策划和设计出一幅21世纪中国企业管理培训方案的蓝图,或者说提供了一个可供参考的框架或者基本思路。

  培训是否卓有成效

  不要对全面质量管理、降低成本和急于求成的经理怨天尤人。事实上,培训者正面临着更大的压力,需要从深层次对培训课程进行评估。多年来,业内权威人士认为:要使与工作相关的培训做得好,至少对其中一些课程要进行三级评估(衡量培训前后的工作表现)和四级评估(衡量公司经营业绩的变化)。然而,培训者通常接到任务,便乖乖地回到办公室,埋头于沉重的工作负担。因此他们会借以托辞,认为只做一级评估(观察学员的反应)或二级评估(检查学员的学习结果)就可以了。他们也有足够理由可以不做更深层的评估。第一,几乎没有上司想这样做,因为他们不知道可以做这类评估。第二,三级和四级评估要求极其严格,不仅浪费时间而且花费很大。

  压力

  人们对培训评估的态度已有所改变。ATT公司负责区域性培训与教育的经理MarcRosenberg(卢森堡)说:“学习是一件好事,但这还不够。不能改变经营业绩的学习是毫无用处的。”据北方电信(NorthernTelecom)公司的培训经理JamesHite(海特)说,该公司已掀起了三级评估和四级评估的浪潮。这股浪潮来自于整个公司对持续改善工作观念的倡导。全公司的各部门都开始用新的方法来评估自己。因此,培训部也自然而然地从单纯统计培训时数和感到满意的学员人数,转向对培训效果的评估。ATT公司也是这样。人们清楚地认识到,必须有新的方法来评估培训结果。与公司其它部门牵连更多的部门经理,对培训部的期望也更高。

  “我们公司的资源还很有限,”PartnersinChange(编者译:变革小组)咨询公司的主席JimRobinson(罗宾逊)说:“管理层都希望他们的投资会得到满意的回报。”

  这种压力促使培训者不得不进行更深层次的三级和四级评估,因为这种深层评估不但能发现培训对实现公司目标是否真的有所贡献,而且还有以下好处:首先,培训的评估给内部客户带来增值的服务,培训部可以借此向一线经理推销自己的服务。罗森博格说,成立一个独立的专门评估小组来检查培训工作会更具有说服力。这也是ATT公司成立一个单独的评估小组的原因之一。另外,三级和四级评估还可用来全面检查整个课程表。英特尔公司(IntelCorp.)负责培训、评估和改进的经理EricFreitag(埃里克)说,他们公司对英特尔大学(IntelUniversity)的全部课程都进行了三级和四级评估。结果,5%的课程被取消,20%的课程进行了大幅度的改进。

  深层评估的另一优点还在于可暴露培训内容在工作中难以运用的障碍,计算机零件生产商HutchinsonTechnology(编者译:哈钦森技术公司)一位人力资源规划代表VickieShoutz(舒兹)说道。当舒兹和公司的培训专员JuliePage(佩奇)首次进行三级评估时,他们面对的学员是该公司机床部的150位员工。他们开始时以小组为单位进行工作,直接与客户打交道。他们的经理认为,他们的交流技巧还需要磨炼。课程开始前,舒兹和佩奇通过员工的客户、主管和他们的的同事调查了解他们是否经常使用某项技能,例如怎样顺利解决冲突,以确定员工的技巧水平。课程结束几个月后,又进行同样的调查。他们发现这些员工运用相应技能的频率由培训前的50%提高到75%。这为舒兹和佩奇提供了定量信息,继而他们还需要一些定性资料。他们在培训前后分别举办了一些小组会议,分组与学员和客户进行讨论。结果发现学员们在工作中遇到了一些障碍,使他们不能在工作中运用所学的技能。

  该砍就砍

  在进行三级和四级评估时,在课程设计前就让客户参与进来非常关键。提出培训要求的经理不仅要讲清楚团队需要解决的问题,同时也要说明他期望得到什么样的表现。如果能做到这一点,他们就可以提供衡量一个人行为转变的数量标准。正因为有这么多事要做,所以对许多公司来讲,对所有课程都进行三级和四级评估显得不切实际。那么,该如何决定取舍呢?卢森堡建议培训者把精力集中在最昂贵、最受高层管理者重视的课程上。ATT商学院(ATTBusinessSchool)负责需求评估及评估服务的经理TrudeFawson(福森)利用决策树状分析图,来取决需做全面评估的课程,其中侧重学员人数(学员越多,总成本越高)和课程的战略价值等因素。

  罗宾逊认为,所有课程都可以进行一级评估。要是学员需掌握一些课程中所讲的某些特殊知识或运用某一具体技能,可以进行二级评估,如安全知识课。管理者都希望员工不仅学会与安全相关的各种程序,而且能够真正掌握并加以运用。罗宾逊说,三级评估适用于那些意在改变工作表现,而且客户对实际效果期望很高的课程。例如,在开放的电信业,负责修电话的技工不只负责装电话机和拉电话线。作为一线客户服务的技工,他们必须有效地跟客户交流,有时甚至要说服客户继续购买他们的换代产品。他们这些工作将直接影响公司业绩。这时,做客户服务培训课的三级评估时就要慎重,以确保他们真正做到学以致用。HaleAssociates(编者译:黑尔咨询公司)总裁JudithHale(朱迪思)说,四级评估需要一些硬性数据。她还说,有时候,这种硬性数据并不难确定。假如财务部每天平均有700万美元的应收款,那么就可以为他们开设一门课程,教他们如何更有效地追讨欠款。四级评估只要查看一下每天的应收款项是否下降就可以了。

  由于改善员工工作表现的责任落在经理们身上,他们就需要培训部建立一套三级和四级评估系统,以衡量手下员工的工作表现是否有所提高。因此,对这些评估感兴趣的不应该只是培训部门。

  如何将培训转化为竞争优势

  1.找准压力点,做好培训需求评价许多公司搞培训时,并不是十分清楚公司人力资源的瓶颈何在,也没有认真分析公司的一些困境是否是通过培训就可以解决的。比如销售任务没有达到预期,就立刻着手进行销售技能培训,其实,问题不一定出在销售人员的技巧上,也可能是销售的激励机制不力或者销售与生产、维修等环节沟通不畅造成的。所以,进行培训一定要进行认真分析,找准病灶下药,这就需要人力资源经理与职能经理共同努力,了解病症情况,找到企业到底需要什么内容的培训,什么程度的培训。否则,很可能事倍功半。

  2.做好培训系统的设计培训不是单项工作,而是系统性工作。它有自身的规律与程序可循。需要强调的是培训目标的确定。培训目标应包括三部分:企业期望员工做什么(绩效)、企业可接受的质量如何(标准)、员工在什么条件下有望达到理想的培训结果(条件),这三部分是缺一不可的。有不少企业目前对培训目标的确定仅局限于第一部分与第三部分,至于培训标准则较少考虑。如果没有从培训之始确立标准,会使许多培训虎头蛇尾,进行培训时热热闹闹,但培训结束后,培训者并不知道培训效果如何,也不清楚培训是否真正改善了员工的绩效,最后只能主观评价一二,草草了事,长此以往,培训目标肯定难以实现。

  3.设置培训门槛,使培训更成功所谓培训门槛是指,要参加某项培训必须达到某些定量标准,比如,要求培训对象必须是大学全日制本科以上学历、英语六级以上、获得所在单位推荐且具有5年以上工龄、参加选拔考试合格者。设置或提高培训门槛有以下好处:一是会推动员工进行主动学习,因为只有达到门槛标准,他才会获得自己向往的培训;二是使培训有专业针对性,保证培训质量;三是起到激励作用。

  4.仅有知识与技能是不够的,重视对培训结果的应用是关键常常会有人抱怨,自己参加了某项大型培训,付出许多辛苦和代价,但学成的结果是自己被搁置起来,并没有被很好地使用,或者说,自己所学无用武之地,这就涉及到培训成果的转化问题。

  5.使员工能有一个创造与分享知识的途径有时参加培训的员工毕竟是少数,特别是外训,这就要求分司内部利用先进的管理方式,为员工开辟一个分享知识的有效途径。电子邮件、公司内网都能够存储与分享某个员工所获得的信息;公司定时发布知识目录,可以引导员工的兴趣向有利于公司的方向发展,有条件的话还可以建立在线图书馆;安排时间使员工能交流或研究学习问题;向员工定期发布技术手册以及培训机会、研讨会的信息,鼓励员工参加学习和培训。同时,要开辟员工意见与建议上达的途径,使他们精于钻研,勇于表达自己的意见和看法,而且要适当激励,维护此通道的健康发展。

  6.为确保培训的有效性,一般将本公司的培训方案与竞争对手的培训相比较,或把本行业领先者的培训作为看齐的标准要求公司的人力资源部门要注意定期搜集竞争对手的培训信息与资料,关注对方行动,与职能部门及时沟通,把握同行业最新的技术或管理动向,善于进行横向对比,以确定自己在同行业中的位置和努力方向,此外,要重视对培训项目的成本效益评价。这些都是将培训转化为竞争优势的重要组成部分。

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