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如何设计个人成长指标

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如何设计个人成长指标

  大多数企业在设计员工指标时,特别追求指标的可量化性,并首先想到的是经营类的、客户类的、内部流程类的一些指标。这种方式设置的指标,忽视了指标的多样性,也忽视了为了达成这些结果所需要的技能和知识这些重要的因素,这也是很多企业的很多结果性指标未能取得满意效果的一个重要原因。未能达成结果又通过简单粗放的方式处理,从而形成恶性循环。想要解决这类问题,最好的方式就是针对个体,设置不同的成长性指标,并将其纳入到KPI中进行评价。

  我本人在帮助企业设计指标体系的时候,是以KPI(关键绩效指标)为基础的绩效管理体系,但很多企业的高层领导往往认为,所谓的KPI就是经营类的能够量化的指标。事实上,这个观点是有问题的。我们先来理解什么是KPI。企业关键绩效指标(KPI:Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、过程、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标,是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具,是企业绩效管理的基础。在这个定义中,提到了KPI是对流程中的关键参数进行提取的一个过程,也是战略目标分解的一个过程。另一方面,我们需要思考,为了达成这些目标,我们需要具备的能力和知识是什么,这些是否会影响到关键业绩的取得?显而易见,从业绩的输出来看,这些行为对业绩的达成也同样会产生重要的影响,因而,这些过程中的行为也完全可以命名为KPI。

  下面就来说说,如何设置这类KPI,它们在整个指标体系中占据的比重如何,又该怎样对这类指标进行评价等等。

  成长性指标占据的比重。管理者的KPI设置,一般会从三个维度进行思考,一是结果类的指标,另一是过程类的,还有一类就是个人成长类的。在设置指标的数量上,不宜过多,一般5到8个足够。从权重的角度来看,无论过程多么重要,个体在过程中多么的努力,最终还是要看输出的结果。这也是考核的一个基本原则,即以结果为导向。所以,在设置指标时,结果类的指标所占据的权重最大,一般会达到70%以上;而另一方面,为了达成这个结果,需要考虑过程性的一些指标,也即是以结果为导向的关注过程的指标体系设计。但这类指标的权重不能过大,主要原因是要能体现结果导向的原则,因而这类指标占据20%左右的权重。最后是成长类的指标,这类指标不宜量化也需要考核过程中过多的成本,因而这类指标的权重还要更小,一般设置在10%-20%即可。

  如何设置这类指标。设置这类指标,需要结合本人在完成结果性以及过程性工作中所缺乏的知识和技能,要有针对性的进行设置,而不能千篇一律。举例说明。通过一个制造型销售规模5亿左右,员工人数800多人的公司的营销部经理来具体讲解如何设置成长性的指标

  该部门经理指标从几个方面进行设置,一是有关结果性的,包括销售额、回款、新客户拓展,这三个指标占据了70%以上的权重,这些指标全部可量化;二是过程性指标,这些指标既有例行性的工作也有还未开始开展而需要做的一些基础性的工作,包括市场作战地图的绘制以及关键客户关系决策链、销售项目跟踪动态周报、市场销售信息月报,这类指标占据了15%的权重。这类指标是动态的,需要在不同的周期根据个体管理规范度的不同而不同。如果已经变成例行的工作,且这些例行的工作已经做好,则可以不用设置;三是学习成长性指标,这类指标只是针对当期的个人的实际情况进行设置,包括:每季度一个专题活动,内容包括但不限于营销知识培训、项目案例分享等;每月提交一篇营销案例,至少两篇自己亲自写;与集团销售平台的交流。

  成长性的指标一定是针对本人而设置的,需要综合考虑该个体在完成结果性指标方面缺乏的知识和技能。如果能在事前就对该个体进行一次技能提升的计划设定,例如一年一个台阶,三年一个大的目标设置,则就可将该目标分解成阶段性的小目标,并在每一个考核周期中体现。上面提到的某公司的营销经理的成长性指标中,每一个都有针对性。“营销知识培训与项目案例交流”,针对的是该团队成员的营销理论知识很是薄弱,他们在和客户进行交流过程中所表现出来的营销知识的缺乏已经影响了销售结果的达成,因而需要提升这方面的知识。“营销案例的编写”,针对的是该公司之前的营销没有积累案例,以至于新员工过来都是在实践中去摸索,不能为他们在进入市场之前就进行系统性的培训。设置该指标的另一个目的,是该部门经理平时很不愿意写东西,很多很好的经验都停留在该经理的头脑中,通过设置该指标,能将过往的经验进行提炼并形成文本的方式,以利于知识和经验的传承。“与集团平台交流”,针对的是,可以借助集团的力量去拓展新的客户。以前的考核主要是看结果,不关注过程和成长性。遇到聪明悟性高的,会主动的去集团寻找资源。这取决于每一个个体的不同,并不能形成一种例行的行为。通过将这类行为转换成指标的设置,则可将这类能帮助取得业绩的行为例行化,从而避免了主动与不主动的问题,即是无论你主动还是被动,现在转换成了指标,就必须要去从事。通过这种方式,将之前靠自觉靠主动才会去做的工作,转换成了一种必须主动去执行的工作任务。

  如何评价成长性指标。这类指标的评价,成本往往比较大,且不容易做到客观,质量上也不一定能有保证。因而在进行这类指标设置时,需要注意几个方面。一是高层重视,二是要尽可能将这类指标转换成可衡量,三是逐渐的推进。例如,上述指标中的“与集团平台进行交流”,可从几个方面进行评价,一是交流的频率,即考核周期内交流的次数要求是多少次;二是交流的形式和内容,正式的交流有汇报和座谈,非正式的交流有吃饭和拜访的闲聊等等,这些都应算作是交流的一部分;三是交流后需要留下痕迹,也即是要有记录和心得体会。提交的记录和心得体会,最好能事前设计模板,按照规定的模板填写,这样无论是正式交流还是非正式交流,都会围绕着模板的要求进行。对这些工作事前说明清楚,在进行评价时,并以输出的记录和心得体会做为评价的基础。评价时,按照等级进行,设置ABCD四个等级,每个等级对应相应的分数。也可直接给出分数。

  设置成长性指标,需要坚持长期进行,且需要分阶段分步骤,有针对性的根据不同个体所缺乏的知识和技能进行设置。秉承的原则是,需要什么就考核什么,缺什么就考核什么。这里所提到的需要什么以及缺什么,都是针对个体的结果性指标的达成所以需要的知识和技能而言。若能做到长期和坚持,则个体的知识和技能获得稳定的提升,结果性的指标也就越来越好,从而达到循环上升的目的。

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