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宁高宁谈并购秘诀:让别人喜欢你

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宁高宁谈并购秘诀:让别人喜欢你

  作为中国最大的粮油食品企业、《财富》全球500强企业----中粮集团的掌门人,51岁的宁高宁用了5年时间,将中粮打造成国内最大的、年收入超210亿美元的多元化农业食品供应商。
从传统的粮油贸易商到全产业链集团,中粮完美飞升的背后,是宁高宁一系列大手笔的资本并购。这位幕后指挥家究竟凭借怎样的睿智,在全球经济低迷的环境下,带领中粮进入雄心勃勃的并购阶段,并顺利完成转型?
管理国有企业与管理任何一家企业的经验是一样的。(从事粮油食品生产)这个工作非常令人兴奋,农民引用新的技术生产出优质产品,然后由你来控制整个加工过程,最后使他们(农民)的收入得到提高。
2009年年初,不管是黄豆还是小麦,我们买卖的每样商品的价格几乎都跌了一半,利润变得很薄,交易量也很小。但是到了下半年,情况有了显著改善。商品价格回升了,交易量也恢复了,我们的业务恢复正常。(由于)公司原来并没有设计出一条食品产业链,从战略上来说,我们需要整合不同的业务,发现缺少哪一块,我们就要补上。
从商业角度而言,并购蒙牛是个非常好的机会。(三聚氰胺)负面事件的影响渐渐消散了,乳品行业开始复苏,蒙牛开始恢复,他们的股价也在恢复。我们一直在找一家奶制品公司,这个时机终于来到了。中粮当时进行过研究,蒙牛的产品有很好的认知度,通过并购,我们获得了中国知名品牌,尤为关键的是,中粮和蒙牛携手,能在供应链方面做得更好。因为中粮和蒙牛在过去就进行过糖、油和饲料的交易。
此外,我们也在关注海外其他一些公司的资产,但最主要的关注点还是在中国。我们想要SmithfieldFoods(SmithfieldFoods系全球最大的垂直一体化猪肉加工集团,中粮为其第二大股东,持股4.95%)和我们一起在中国开展业务,希望利用他们的技术和管理能力,在中国进一步发展。对于海外的收购机会,不管是资源类的,还是品牌类的,我们的目的都是把这些公司带入中国发展。
收购别人的公司并不是一件容易的事,因为这不仅仅是商业行为。让别人喜欢你,这是并购成功的秘诀,就这么简单。对管理者而言,公司就像是他们的孩子,他们并不想出售,特别是在中国。没有人真正想要这样,除非他们觉得出售会对公司更好。
我经常提到雀巢和联合利华的成功经验,他们非常注重品牌培养。除了生产优质产品、善待消费者之外,对于品牌的经营和管理,他们的方式就像管理单一业务一样。中粮也采用相同的策略。我们不想把所有业务混在一起,而是让不同人负责不同的产品。只有专心负责某一种产品,才能了解这个领域,了解消费者,了解中国市场,了解竞争对手。从消费者的角度说,这是个大公司,有不同的产品。但从我们内部来说,我们要对单一产品负责。
我们目前的主要战场还是在中国,可能在未来,我们的中茶品牌开始在全球销售,还有我们的番茄酱,我们还希望在一些国家销售大米,逐渐成为全球最大的粮食生产商,并把中粮变为全球品牌。我觉得这将是一个很长的过程,这是我的抱负,我希望如此。
人们通常这样理解领导力:你是老板,比别人聪明,所以你要告诉别人怎么做。对我来说,领导力是群策群力,让员工一起讨论,一致通过后再执行。我觉得合作是最重要的,我会和员工讨论,告诉他们我的想法。所谓领导,其实是让不同的人在一起工作,不需要发号施令。在中粮,所有工作都是我们的员工完成的,但有趣的是,员工最终却将所有的成绩归功于我,事实就是如此。
激励员工的最好的方法,是赋予他们终极使命感。让员工愿意成为公司的一部分,一起协助公司战略转型,向消费者提供优质的全产业链食品,建立在中国最受欢迎的品牌,并为此自豪。同时,要报以合理薪酬。但每个公司都可以提供更好的待遇--当然,我们也会支付极具竞争力的薪酬--所以,最终还是使命感在驱动员工。
本文来源:中国企业家
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