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基于学习路径图原理的培训体系构建(一)

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基于学习路径图原理的培训体系构建(一)

  一、学习路径图概念认知;

  二、学习活动组织规划与实施

  三、基于任务模型的学习活动设计

  四、如何落地实操?

  一、学习路径图概念认知

有做企业大学的朋友问我:萧老师,学习路径图是什么东西?怎么搞?我笑说:它不是东西,它是个系统,也可以说是一个学习体系构建理论。朋友一头雾水:我查过并学习过一些资料,它定义是指以职业技能发展为主轴而设计的一系列学习活动,是员工在企业内学习路径的直接体现。在这些学习活动中,即包括传统的课堂培训,又包括其它诸多的学习方式,如岗位实践,接受教练与辅导,分享及担任内部讲师等。“既然你已经搞清楚了,又何必问我是什么东西?”我懒懒地回答。朋友见我这表情,急了:“不论是企业管理还是培训理论,您是业界的出了名的手术刀,给这解剖一下吧,这次。”

  

怎么解剖?我的眼神一下迷离起来。

  

很多企业打着学习型组织旗号,号召员工学习,一般有三种方式:培训、自学、E-learning(包括时下流行的微课、课程超市等);后来慢慢演变有一些企业教练、辅导活动等。很多也做得还是专业的,可是整体呢?用一个字来形容的话:散!形散神也散。

  

我们学习的目标是什么呢?是发展能力和技能吗?这样说绝对也不会错;可是企业很多老板一边说希望员工学习成长,可是一边却不想等,都希望招一个销售或服务人员进来,最好一周好就变成熟手,这也不现实;于是,很多企业就寄希望于培训,然而,培训也只是解决了柯氏四级培训评估模型里的第一层和第二层,第三层和第四层怎么办?最后老板发现,培训效果不是很理想。于是乎有了个培训无用论。企业培训到底为了什么呢?如果没有培训,学习活动会发生吗?当然会,因为学习是一个自然的过程,人们随时随地都在接受新的信息和知识。那么有了培训,就一定能够达成学习的目标吗?不一定,因为学习有其自身的规律。只有进行有目的的学习,有顺序的学习,有效的学习,才能达成许多在没有培训管理的情况下需要更长时间才能达成的目标。于是,回到一个原点问题?我们企业员工该如何学习呢?尤其是如何系统的学习呢?于是有这么一个学习组织工具:学习路径图。

  

学习路径图咋听起来有点是噱头,有点虚?是的,亲,当初我听说这概念也是这个感觉。假设这么告诉你:你在加入企业伊始时,在这个学习路径图中,你可以看到自己成功的终点以及通向成功的路途。在路途中,你应知、应会、应熟练的学习内容(包括你要学习的知识、技能、能力等)被清楚有序地标识出来,同时,根据学习内容的特点,也标注了最佳的学习方法,资源配置和测量标准,以及不同学习阶段的里程碑。听了之后,你是不是有点感觉了,但还是模糊。是的,亲,我也是这样。我再给你看一张销售人员的成长路线图,估计你的感觉更强烈些,可是,这时候,你仍然不清楚,但如果我举例告诉你,你一定会清楚的。

  


 

  

我举一个例子:就比如我们在招一个销售人员时,可能会根据素质能力模型或胜任力模型,甚至单凭以往做过并有过业绩作为录用凭所,招进来后,这个销售人员的学习路径开始了,他大概会经历过几个阶段,我们只讲一个销售新手到一个熟手的学习路径图吧。一个销售新手初入职场,很多企业会有这样的培训:产品知识、行业介绍、环境引导、岗位技能辅导、企业文化、规范流程制度等;最后销售经理讲讲自己的经验,就放这个销售新手出市场上拼杀了。然而,放出去后就很少管,一年后只剩三分之一的销售新手了(只是没死,还不算合格)。销售新手有实践但很少得到教练、辅导,战死沙场时很多都不知道是怎么死的。于是企业的招聘销售人员成本很高,老油条又没空或没意愿传帮带,企业也没有那样的机制。怎么办?寄希望于培训吗?培训屡屡让人失望。那么怎么用学习路径图来改善这一现状呢?比如,一个新的销售人员,除了以上的培训外,应该还是有更多的培训、在岗实践、教练或辅导。比如,培训方面,一个熟手在技能方面起码要作人际关系、专业形象、沟通技巧、商务谈判、客户购买心理、情绪管理等方面的培训。在岗实践方面又如何去评估和辅导呢?我们为了让一个新手三个月也就是90天要能做成大客户销售成交,对于新人的学习路径设计如下图:

  

 

  

写到这里,你基本知道什么是学习路径图了吧?若你还不知道,就来上我的课。我在网上找到一张基于学习路径图设计的培训体系构建流程图图片,完整清楚地表达了培训学习体系建立全过程。

  


 

  二、学习活动组织规划与实施

  在上一节我有讲过,学习路径图确实是为发展员工能力和提升技能而生,可是,它快。周星驰电影《功夫》里火云邪神说的:“天下武功,唯坚不摧,唯快不破。”,我想表达学习路径图的第一个关键词是“快”,学习路径图就是让企业快速地出合格的人才。有位中小企业老板听说快速两个字,眼睛直亮,说:“萧老师,您给我整一套呗。”我笑了笑,说哥您玩不起,不是说您没钱玩,而是按投入和产出来计算,哥您真没必要玩。依据学习路径图去设计企业内部的培训体系是要有一定投入的,也对人力资源管理水平有要求。这位企业老板他内心压根不想员工作培训,只要员工基本满足岗位就行,不行就换人的那种;对培训他压根不重视,也不愿意在这方面作任何成本支出。很多企业也重视培训,但却忽略了对培训管理者的培训;很多培训是因为企业运营出现问题了,才想去培训。销售队伍成交率很低,一究其原因,原来是拜访技巧太差;怎么办?请培训老师。这时候,培训成了万用药。培训,不是这么做,不是见子打子,要成体系。

  我去一家中型企业咨询,老板亲自带着我去参观他的公司,他公司有2000多人。那天临近下班时间,老板带我走过他们人力资源部时,刚好人力资源部在加点班,他略带自豪的语气指着2个员工跟我说:“萧老师您看,那两个是我们企业连续三年的优秀员工”,我看是两个小姑娘,样子是很勤奋、很有责任心的那种。一个是薪酬专员,一个是绩效专员。薪酬专员在弄工资,正在打印工资条。我凑近一爬看,她居然用很传统很古老的方法做工资条——往现成的模板里分别粘贴员工薪资数据然后才打印出每人的工资条,意思就是说,做一个人的复制粘贴最少要5秒,2000人的工资她得操作10000秒,即超过2个半小时。可是,如果按微软办公软件认证能力(MOS)培训要求,这个操作仅需要2分钟时间左右。我跟老板说如果按效率论他白发了三年的优秀员工奖给这个员工了,如果按苦劳也不算白发。老板的脸色当时难看极了,我真后悔,太直接地说了真话。这时候,旁边销售部人员早已经没人了,销售部经理也是锁门准备走,看见我们,呈了篇销售报表给老板并说:“老板,您昨天交待的事情我们销售内勤小罗半天都在弄,又是对接财务,又是统计数据,终于搞完了,您看看。”我见状问老板:“能问下您交待的是什么任务吗?”老板这次先解释起来了:“这次呢,这件事确实花时间。从上万的销售数据中挑出去年第三季度卖得最好的10个产品真没那么简单。”我当时就愣住了,这种事情需要3个小时吗?我的概念里是用EXECL软件里的数据透视表这个功能仅用3分钟就可以搞掂的事。怕老板难堪,我只淡淡的夸一句:您的员工真勤奋和忠诚。……我国的企业老板总是习惯的对苦劳很认同,然而效率的事情总是不在意;像他企业内部出现的这样的例子在我们看来,文职类的员工如果连办公软件都不过关,可真的是瞎忙并还占用公司的水电照明加班费了。也许他的文员工作两三年后会掌握这些能力,可是时间太漫长了,企业人才发展等不起,我们要的是快。在文员的学习路径图中,我们是设计有MOS培训这一环节的,比如财务、销售和人资的文员要学习EXECL的知识和技能,用一天的培训和一天的实操训练,两天就可以完全超越刚才这位老板的员工了。更恐怖的是,如果该员工用2分钟完成工资条工作后,再用剩余的150分钟去做其它的事情,这150分钟产生的效益回报给企业那才是最大的。

  学习路径图,为企业争取的是人才发展时间,降低的是人才成本。国内也有一些大企业做学习路径图相似的培训体系,一个新入职员工到钱独挡一面,都会设计90——100天,同样的岗位,在国外,可以只需要30——50天。假设一批新员工是100人,每人每月的工资是3000,3个月是9000元,100人就是90万元,这是不是很恐怖的事情。如果更多的新员工呢,尤其是离职率高的行业和企业,这个成本会让老板们心痛死了。想一想,如果竞争对手仅用一半的时间和一半的成本训练出和你一样效率一样合格的员工,你的企业如何跟人竞争?这就是人力资源差异化之一。

  
 

  中国企业很少有说回报股东的,我曾有幸向城市便捷连锁酒店集团常务副总裁王家琳先生学习,收获颇丰,城市便捷酒店集团提了个很好的理念,在城市便捷连锁酒店集团的【城市便捷人的信念】里有一句话:我们要尊重股东的权利和意见,在保持持续竞争力的前提下,谋求利润的最大化,因为我们最终的责任是赚取充足的利润给股东。这句话我超喜欢,因为这和我的理念是一致的,做企业,就是要回报股东,做培训也是一样。如果说培训是为了发展人或是为胜任岗位?我宁愿选择胜任岗位,因为只有这样,才能在岗位上完成绩效,创造效益,这样才能回报股东。建立培训体系,组织学习活动的最终目标。可是,有多少企业老板能从这个角度看待培训学习的价值呢?要计算和测量投入和产出,这是我讲组织学习活动规划的第一步。

  那第二步是什么呢?既然我们讲是按任务讲绩效,按HPT模型去设计,应用学习路径图工具去做我们的培训体系构建,那么,我们就来谈谈任务模型。萧老师,您不是说HPT是以绩效提升为主的模型吗?是的,没目标任务哪来绩效?任务怎么来?岗位的工作任务怎么来?自然是根据岗位的分析得出来的(具体大家可以去了解工作分析和岗位价值评估及素质能力模型,这方面的知识我在此不作解释),因为考虑人与岗与任务相匹配的原理,所以,必须要做好三类分析:流程分析、工作任务分析和能力分析。主营业务流程可以区分出核心岗位,岗位工作流程可得出能力的组合,而工作任务的分析则可以得出绩效要求,能力的分析可得出培训的匹配。流程是分层级的,职位也是有层级的,价值评估里各岗位的各要素是不相同的,所以,能力层级也会要求不同,正如副总经、经理级和主管级的能力要求不同一样。所以,在我们构建任务模型时,一定要参考几方面的内容:公司人才规划、岗位任职资格要求、素质能力模型、工作流程及职业通道管理等几个方面。HPT模型是关注绩效,而影响绩效的因素通常有很多,比如绩效管理类(目标、激励、督导、监管)、资源支持类(技术、工具、资金与人员匹配)、员工管理类(经验、态度、特质、体能、技能)、产品类(产品质量、价格、品牌)和行业环境(政策、经济、竞争)等,学习路径图考虑的是技能,企业里销售和服务的有销售或服务学习路径图,其实主要就是提高销售人员或服务人员的工作技能。所以,写到这里的时候,大家明白了第二个关键词:技能。

  既然是基于解决问题和完成任务或绩效前提,下面给大家展示一个基于HPTADDIE模型构建培训体系的电路图。

  
 

  上图看起来很易懂,但操作起来却是有些复杂。让我们思考一些问题:每个岗位是否都会有一个能力模型呢?这些能力模型分析的依据是什么呢?给每个岗位设计学习路径的方法和理论依据是什么呢?学习策略如何与所要解决的问题和任务相匹配呢?如何激发学员学习动机呢?学习效果如何评估呢?

  很多人看了我上面这张图就觉得了然了,其实看懂上图也只是知其然还不知其所以然。想了解背后的道理,请关注,文章未完待续,在下一节中会有实际的案例贯穿整个学习路径图。

  
 

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